Cómo asignar su tiempo como vendedor es clave.

 

En particular, mantener una tubería saludable requiere que equilibre sus esfuerzos entre:

• Centrarse en cerrar las ofertas más probables para este trimestre.

• Fomentar esas perspectivas con potencial para el próximo trimestre.

• Generando nuevos clientes potenciales para entrar en la parte superior del embudo de ventas.

Conseguir el equilibrio adecuado puede ser un desafío. La clave para el uso eficiente de su tiempo es un sistema para precalificar prospectos y oportunidades en los que se va a enfocar. Pero, con demasiada frecuencia, la precalificación se aplica de manera contundente.

La aplicación de los criterios BANT (presupuesto, autoridad, tiempo y necesidad) populares de manera demasiado rigurosa a una consulta entrante o llamada en frío podría excluir la mayor parte del mercado, incluidas muchas compañías que no tienen un presupuesto para su solución ahora, pero que aún representan un potencial clientes.

Además de vender a quienes ya están buscando activamente una solución en el mercado, cada organización de ventas debe generar y fomentar y fomentar la demanda de sus soluciones.

Eso significa que las ventas y el marketing deben trabajar juntos, con el marketing sustituyendo la precalificación en la etapa de generación de leads. Mientras que algunos clientes potenciales se clasifican como ventas o listas para la venta, otros no están listos para el siguiente paso, no se dejan desperdiciar, sino que se nutren.

Más adelante en el ciclo de ventas, la precalificación se vuelve más importante, a medida que aumenta el tiempo y los recursos que debe comprometer con una oportunidad. La precalificación progresiva, es decir, hacer las preguntas correctas, le asegura que puede adaptar su enfoque de ventas continuamente (si está hablando con las personas equivocadas o abordando los requisitos incorrectos) para asegurarse de tener las máximas posibilidades de éxito.

La precalificación, como todos los aspectos de la venta, no es algo que se haga, sino que se haga con una perspectiva. Debe ser un proceso bidireccional: eso significa preguntar al cliente en qué etapa se encuentra y qué es lo que quiere hacer a continuación, en todo caso. Es importante recordar que tiene que ganarse el derecho de hacer preguntas cada vez más directas y de búsqueda.

Su enfoque debe reflejar la etapa del ciclo de compra (si, de hecho, hay una) en la que ambos se encuentran, como se muestra en la tabla a continuación, idealmente incorporando tantas preguntas centradas en el comprador como sea posible.

La decisión de participar en el proceso de compra, en sí misma, es un compromiso significativo de recursos por parte del comprador. Por esta razón, generalmente se hace en etapas, y el patrocinador de la organización compradora debe presentar una justificación para una decisión de compra y se está preparando un caso de negocios.

• Solo se puede evaluar un número limitado de proyectos a la vez. Esto significa que, aunque un proyecto es de interés, el momento puede no ser el correcto. Como proveedor, debe mostrar a los compradores cómo su proyecto puede impactar en sus prioridades comerciales inmediatas.

• Dado el costo y el tiempo requeridos, las organizaciones querrán ‘matar’ los proyectos pobres lo antes posible. Es posible que deba realizar la mayor parte (o la totalidad) de la ejecución inicial para que un proyecto gane terreno.

• Las organizaciones están estandarizando su enfoque de las decisiones de compra, incluidos los pasos a seguir, las plantillas para documentos, etc. Esto hace que el proceso sea más repetible y coherente, lo que les ahorra tiempo. Usted necesita saber, y seguir, el enfoque requerido.

• Involucrar a otro proveedor en el proceso cuesta tiempo y dinero, por lo que no espere poder llegar tarde cuando escuche que un proyecto está bajo consideración, incluso si su solución es ideal.

• Los compradores desean limitar el tiempo / costo del proceso de compra, lo que significa ser juiciosos sobre el tiempo que pasan con los vendedores. Cuando desee acceder a todos los interesados, debe ser consciente del hecho de que esto representa un sorteo adicional de su tiempo y aumenta el costo de la decisión.

• Los compradores quieren recuperar algo por el tiempo que pasaron con los proveedores. Es posible que deban reunirse con tres proveedores porque su proceso interno requiere citas de tres proveedores pero, si cada proveedor requiere de 20 a 40 horas de tiempo (incluidas reuniones informativas, presentaciones, propuestas, comunicación continua, etc.), es comprensible que el comprador quiera algo amortización inmediata.

• Una vez que se ha seleccionado un proveedor, tiene sentido para el comprador querer desarrollar y profundizar esa relación, en lugar de pasar por todo el proceso nuevamente. Cuando los clientes desertan a otro proveedor, enfrentan costos reales de cambio relacionados con el proceso de evaluación, educación y aprendizaje para confiar en otro proveedor.

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